Цветан Давидков: И мениджърите, и служителите трябва да развиват междукултурна чувствителност

Цветан Давидков: И мениджърите, и служителите трябва да развиват междукултурна чувствителност

© Личен архив



Професор д.с.н. Цветан Давидков е преподавател в Софийския университет "Свети Климент Охридски"; ръководи катедра "Стопанско управление" в Стопанския факултет. Наскоро излезе от печат негово мащабно изследване "Изследвания върху културите. Културни ориентири на управлението", посветено на връзката култура (манталитет) - успешно управление. Проф. Давидков показва, че изследователските резултати могат да служат на мениджърите.


Повече от 25 г. изследвате организационната култура в различни организации в България. Какви тенденции наблюдавате?


- В организациите тенденциите са разнопосочни, но те имат общ знаменател - устойчивото и променливото в националния манталитет. Въз основа на подхода на Хеерт Хофстеде следим във времето показателите властово разстояние, избягване на несигурност, индивидуализъм (колективизъм), мъжественост (женственост).




Властовото разстояние в България традиционно е голямо - с индекс от от 72 до 80 (за да оценим тези стойности за координатна система можем да ползваме скала от 0 до 100). Това означава склонност да се оправдават неравенствата. Властовите позиции са свръх ценни. Приема се, че употребата на власт не подлежи на морална оценка. Още: привилегиите, които властта носи, не са обект на нетърпимост. Спомнете си, че в България, когато някой "излезе от властта" и видимо не се е обогатил, обикновено му казват: "будала", "залупеняк", "некадърник", "я виж какво правят другите, а ти... такива като теб не заслужават да са във властта". Съзнателно се изграждат стръмни организационни пирамиди (с много управленски равнища) - така се осигурява власт за повече "партизани". В организациите мениджърите разчитат предимно на формалните правила (нареждам от името на предоставената ми власт), а подчинените (подчинените - не ръководените!) очакват да им се казва какво да правят. Доверието между хората с повече и по-малко власт е на критично ниско равнище. Има и положителна новина - в конкретните организации се регистрират значителни отклонения от тези общи национални норми - наблюдаваме както организации с ниски равнища на властово разстояние, така и организации с "космически високи постижения".


Избягването на несигурност показва как хората се чувстват, когато нямат достатъчно ориентири какво и как трябва да правят. В такава ситуация човек може да изпитва страх, напрежение, дискомфорт - налице е силен стремеж да се избягват такива ситуации. На другия полюс са хората, за които състоянието на неопределеност се съпровожда по-скоро с любопитство и се преживява като шанс (а не като заплаха). За тези хора се казва, че проявяват висока толерантност към несигурни ситуации. Стойностите на този индекс за България (в различни точки на измерване) се поместват в интервала 60 - 80; тези стойности се оценяват като високи. Това означава по-високи равнища на стрес и безпокойство; по-слабо субективно усещане за благополучие (прословутата тема за нещастните българи); предпочитания към по-големи организации (приема се, че са по-сигурни). При тези условия хората се нуждаят силно от истината (единствената - трудно приемат, че истините могат да са повече). В организациите работата е по-важна от хората и взаимоотношенията. И при този показател в отделните организации могат да се измерят стойности на индекса, които се отклоняват значително от общата норма за България. Големи разлики се наблюдават и при подгрупите, формирани въз основа на различни признаци - възраст, семейно положение, трудов опит, сфера на дейност на организацията, населено място и др.


Макар и бавно нараства индивидуализмът - за периода 1995 - 2014 г. индексът е нараснал от 49 на 55. Въз основа на този резултат оценките могат да се движат в противоположни посоки (българинът е индивидуалист - българинът е колективист). В съзнанието на хората и в текстовете битуват най-различни представи и твърдения за българите и индивидуализма. Превеждат се включително съображения, че българинът е "полисубектен" - има множество същности и лица - в едни случаи по-скоро се проявява като индивидуалист; в други - като колективист. Срещат се и квалификациите "колективно ориентиран индивидуалист" и "индивидуалистично ориентиран колективист". Между другото, за мен това е един от най-трудните за разбиране измерители на културата. Идва ми наум полезното указание, че ценностите имат кръгов характер. Когато за някого казваме, че е индивидуалист, това изобщо не означава, че той няма чувство за принадлежност и дълг към групата - означава единствено, че когато разсъждава върху дилемата Аз спрямо Другите, има голяма вероятност да започне от Аз. И обратно, ако някой е по-скоро колективист, това не означава, че "загърбва" себе си и не си защитава интересите - означава, че разсъждавайки върху дилемата Аз спрямо Другите, има голяма вероятност да започне от Другите. Един от големите въпроси, свързан с този измерител, е способността на обществата да създават богатство. Налице е силна зависимост между равнищата на индивидуализъм и богатството на обществата (правилото е по-силен индивидуализъм - по-голяма производителност - по-голямо богатство). Да приемем ли, че за да бъдем по-производителни (и богати) непременно трябва да развием у себе си индивидуалиста? Или да заложим на твърдението, че всяка култура трябва да открие своя път за създаване на богатство?


Индексът на мъжественост нараства с около 3 пункта (за изследвания период) и достига стойност около 54. Нека си спомним, че чрез този измерител разбираме какви са доминиращите разбирания в обществото за подходящите (и неподходящи) роли на мъжете и жените. При култури с високи стойности на този индекс хората са убедени, че дадени роли (и позиции) са подходящи за представителите на единия физически пол, но не са подходящи за представителите на други физически пол. При ниски стойности на измерителя (тогава говорим за женствени култури) горното разделение не работи - ролите и позициите (в семейството, на работното място, в училище, в обществото и т.н.) са еднакво подходящи и за двата пола.


Въз основа на измерените стойности на индекса на мъжественост трудно може да се обоснове еднозначна оценка на "националния манталитет" по този показател. В България, както в немалко други страни, са налице индикатори за мъжествено мислене - например по-високи заплати на мъжете в сравнение с жените на еднакви позиции. Същевременно - по много други показатели - България е по-близо до женствения манталитет. За това говори и относителният дял на дамите в различните органи за управление (и изобщо, на властови позиции).


Една от разделителните линии върху скалата мъжественост-женственост е свързана със смисъла на усилията ("Работя, за да живея" или "Живея, за да работя"). В първия случай е важно качеството на живота - работата е само средство - това е женственият начин на мислене. Във втория случай смисълът е в работата - тя е най-важното; тя е всичко. Можем ли да твърдим, че една от тези ценностни ориентации е определено господстваща в съзнанието на българите?


Как се променя удовлетвореността на служителите през годините? От какво зависи тя?


- За наблюдавания 20 годишен период общата удовлетвореност на хората в организациите макар и бавно нараства. Върху общата удовлетвореност най-силно влияят следните фактори: взаимоотношенията с прекия ръководител; предизвикателствата в работата; възможностите за развитие и израстване; признанието; добрите доходи. Тази картина е обяснима. Да вземем факторът добри взаимоотношения с прекия ръководител. В култури с голямо властово разстояние подчинените са изключително силно зависими от прекия си ръководител. Ако с прекия си ръководител си ОК, ти ще добруваш по всички фронтове - ще имаш по-приятни работни задачи, по-добро заплащане, развитие и пр. Ако - не дай си боже - не се долюбвате с шефа, в общия случай Вие нямате срещу него полезен ход - той може да направи живота Ви ад. По-добре си "хващайте шапката" и...


Какви са повтарящите се характеристики в организационната култура на успешните организации?


- Ех, ако знаех... Не един и два пъти изследователи са правили опити и са имали претенцията да разберат и представят "общото в културата на успешните организации". И след фурора обикновено идва отрезвяването - част от организациите, изследвани като "устойчиво успешни", впоследствие изчезват от картата (просто загиват). Освен това какво означава успешна организация? Ако прави нещата по-добре от другите, успешна ли е? Или ако умее да продава по-добре това, което прави? Или ако хората са щастливи?


Кои културни ориентири трябва да спазва (да има предвид) един мениджър, за да управлява ефективно?


- Организацията би била улеснена, ако реалната културна матрица на мениджърите и служителите кореспондира с реалната културна матрица на организацията. Това означава споделени основополагащи ценности; споделена визия за функционирането и развитието на организацията; споделено разбиране за важно - маловажно, правилно - неправилно, организационно добро - организационно зло и т.н. Когато мениджърът и екипът са от обща културна матрица (сходен начин на мислене, близък манталитет), задачите на мениджъра изглеждат по-лесни - той разбира ръководените и по-обосновано взема работещи решения. По-проблемна е ситуацията, когато мениджърът и служителите са с различен културен код.


Важно е още нещо. Културата (колективният манталитет) е сложен пъзел от множество субкултури. Така например, служителите от различни поколения с общ ръководител го възприемат по различен начин - за едни той вероятно е прекалено строг; за други - точно такъв, какъвто трябва да бъде; за трети - прекалено мек. Мениджърът непрекъснато се изправя пред подобни културни различия и трябва да решава вечното противоречие: на всички дължи равно отношение, но тези "всички" са различни помежду си. Вие казвате на хората едно и също, но те чуват различни неща и ги разбират различно. Тогава? Върху манталитета оказват влияние също така полът, образованието, трудовият опит и т.н. Важно е организацията, за която работите, дали оперира в София или в малкия град. Важно е дали произвеждате павета или предлагат хамбургери. Обобщено, познаването на субкултурите е важна предпоставка за успешно ръководство. В новото изследване тази проблематика заема централно място.


Днес почти навсякъде по света, включително в България, работят многокултурни екипи. Кое е най-важното от културна гледна точка за успешното ръководене на такъв екип?


- Важно е и мениджърът, и служителите - представители на различни култури, да развиват междукултурна чувствителност; стремеж да разберат как мислят другите. И защо. Безусловно важна е толерантността и умението да се управляват различията. Добре е да се помни, че културата има много пластове - от това, което наблюдаваме "на повърхността", не можем да правим прибързани изводи за това, което "стои отдолу".


Същевременно в многокултурните екипи нямаме безкрайно много време да навлизаме в "света на другите" - екипите трябва да работят, да създават стойност. В общия случай се приема, че водещи трябва да бъдат организационните правила (независимо кой какво мисли за тях). Спазването на правилата е цената, която всеки от нас плаща, за да бъде част от конкретна организация или екип. Известно адаптиране на правилата по мярката на отделните култури е възможно, но водещо е общото - "При нас нещата се правят така".

Ключови думи към статията:

С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK